De hecho, como explica Collins en "Good to Great", cualquier institución puede avanzar y perdurar con líderes simplemente buenos, que no es poco; pero contar con grandes líderes supone algo muy distinto. Sitúa a la empresa en otra liga: la hace capaz de acometer proyectos más ambiciosos, más atractivos y mucho más interesantes para los jefes y empleados; y más enriquecedores, desde todos los puntos de vista.
Algo similar sucede con el trabajo de admisión. La diferencia entre bueno y grande es muy liviana; la marca, en este caso, el foco que se le dé al trabajo y, en concreto, si el estilo de liderazgo se centra simplemente en conseguir resultados o, por el contrario, en conseguir un trabajo excelente de los colegas y empleados. Algo que parece lo mismo pero que es distinto.
Liderar o controlar
Normalmente hay frases que marcan una vida, o configuran un itinerario; para mí una de ellas fue la que descubrí hace años en "The Renewal Factor", de Robert Waterman: "when leaders lead instead of control, the sky is the limit in what people can achieve".
El libro llevaba por subtítulo "How the Best Get and Keep the Competitive Edge" y se dedicaba a analizar, a finales de los años 80, las ventajas competitivas de las mejores empresas del momento. Destacaba por encima del resto una única cualidad: la capacidad de liderar, ir por delante, inspirar, guiar... como opuesto a controlar, exigir y supervisar.
El control, decía Waterman, empequeñece y aletarga; la autonomía y la responsabilidad, dan alas: "cuando los jefes lideran en vez de controlar, no hay límite a lo que los empleados pueden llegar a conseguir".
Controlar el Servicio de Admisión
Algo similar sucede en el Servicio de Admisión: paradójicamente, en todos estos años, cuando hemos obtenido mejores resultados ha sido cuando hemos controlado menos los resultados.
Ojo, porque eso no quiere decir que nos olvidásemos de ellos, o que nos resultasen indiferentes.
Simplemente, escogimos otro camino. Y nos dedicábamos a crear las condiciones para que la gente realizará bien su trabajo, dejando los resultados en segundo plano. Analizábamos procesos, acompañábamos en el camino, fijábamos objetivos, establecíamos prácticas de revisión pero... centrados más en la calidad del trabajo que en la exigencia de resultados.
Los resultados, en todo este tiempo, nunca han sido lo primero, ni para la motivación ni para garantizar el crecimiento. El foco ha estado en tratar que la gente hiciese un trabajo excelente, a su manera. Algo que puede parecer obvio, pero que en el día a día no es del todo fácil. Sobre todo es esos momentos cuando la presión de los números acapara toda la atención y lleva a tomar decisiones atolondradas, dejarse llevar por el nerviosismo, cambiar precipitadamente de planes... y olvidar que, lo primero, es realizar un trabajo en condiciones.
Bajo presión
Tradicionalmente, uno de los departamentos que más presión soporta en cualquier organización es el departamento comercial; también por eso, suele ser de los mejor pagados y, también, uno de los de más alta rotación. El pacto implícito suele ser el siguiente: "tengo mucha presión, pero cobro muy bien"; o, también, "asumo mucha presión, pero sólo son unos años".
Ese esquema, que funciona en la mayor parte de las empresas, es difícilmente trasladable al trabajo de admisión, donde ni existen sueldos altos ni conviene apostar por la rotación: se necesita una alta continuidad y una elevada motivación. Y, para conseguirlas, la presión de los resultados no suele ser la mejor vía.
Con los resultados en mente
Pero, lógicamente, no guiarse por los resultados no implica olvidarse de ellos; los resultados han de estar siempre en mente, tenerlos frescos y revisarlos con frecuencia.
Pero no puede dictar la gestión del día a día, ni siquiera convertirse en lo más importante; entre otras cosas, porque son difícilmente garantizables; lo principal será asegurar que el trabajo está bien hecho y facilitar las condiciones para que se realice cada día mejor.
No hay que olvidar una sencilla regla de oro: los resultados vendrán, si se cuida el trabajo; el trabajo se estropeará, si sólo se piensa en los resultados.
Las condiciones de posibilidad
Este esquema, que puede sonar a sueño imposible pero, aunque tiene aire de utópico, en realidad, funciona. Requiere, sin embargo, que se cumpla una premisa básica:
Hay que conseguir que la gente que trabaje contigo sea extraordinaria; fichar a los mejores. Personas con dos características: motivación intrínseca y autoexigencia. Si no las tuviesen, habría que saber orientarles hacia otro lado, porque el trabajo de admisión no sería para ellos, al menos indefinidamente. De esto, hablaremos más adelante en el blog.
Conceder excepciones en este punto resulta muy caro; porque si el servicio de admisión se llena de gente que necesita ser controlada, se agosta la frescura, la motivación y la autoimplicación que requiere el trabajo de promoción y orientación universitaria.
Ficharles bien y cuidarles bien. De hecho, a veces, cuando se pone demasiado énfasis en los resultados, parece que no se sabe cuidar a las personas. Porque ayudar mejorar el trabajo es mucho más complicado que medir resultados; que además tienen una apariencia de seriedad, objetividad y rigor que los hace difícilmente batibles. De ahí su peligro, porque pueden arruinar el trabajo de admisión.
Todos somos jefes
Al hablar de liderar o controlar, puede parece que estas palabras se dirigen sólo a jefes; no es realmente así.
En un trabajo como el de admisión universitaria, que requiere alta implicación y creatividad, donde cada uno representa a su universidad allá donde esté y se requiere elevada capacidad de toma de decisiones, es difícil pensar en un discurso que se dirija sólo a directivos, porque todos son en parte jefes.
Pero eso, a todos compete centrarse en el trabajo, sin acomodarse ante objetivos fácilmente logrados o desmoronarse ante la dificultad de obtener buenos números. Los resultados siempre llegan, si se realiza el trabajo con calidad.
No hay que olvidar que también los empleados de admisión, profesionales de la innovación y el conocimiento, nos movemos generalmente por los factores que identificada Daniel Pink en Drive!: autonomy, mastery y purpose: trabajamos mejor en la medida en que gozamos de más autonomía, cuando disfrutamos de mayores posibilidades de desarrollo y si podemos colaborar en proyectos que nos transcienden.
Estoy contigo al 200% Creo que los resultados no son el fin, sino una consecuencia del trabajo bien hecho, excelente.
ResponderEliminarAhora bien, ¿en qué consiste que el trabajo esté bien hecho? ¿Cuáles son las características que definen que un trabajo sea excelente de un trabajo sencillamente "bueno"?
Alvaro, gracias por el comentario; ese podría ser el título de otro capítulo, o quizá el resumen de todo la serie de posts que me propongo escribir. Pero sí, alguna referencia hay que tener para ver si el trabajo está siendo bueno.
ResponderEliminarA mí me parece que una cosa marca realmente la diferencia: la atención al detalle y el acompañamiento al candidato durante todo el proceso. Pero hay más cosas que hay que tener en cuenta y que trataré de ir mencionando poco a poco. A fuerza de post de 1.200 palabras; veremos si lo consigo.