lunes, 28 de noviembre de 2011

El poder de la amabilidad

A la hora de atraer nuevos alumnos, con frecuencia centramos los esfuerzos en buscar el argumento perfecto, o la oferta irresistible.

Pero, a menudo, la convicción real va por otro lado. Aunque el producto y el mensaje importan, de nada sirven sin la cualidad que hace las propuestas realmente convincentes: la amabilidad.

La amabilidad es factor clave, que debe acompañar todo lo que hagamos. Sencillo de comprender, de valoración indiscutida, pero difícil de materializar. En todo caso, diametralmente opuesta al mal genio o el enfado.

Abonado para el enfado

El sector comercial es un entorno donde la amabilidad resulta radicalmente importante; un ámbito de relaciones, en el que ser amable, atento y cordial facilita la venta y el engagement: nadie compra a gente antipática.

Pero se trata también de un terreno especialmente abonado para el enfado. Porque abundan las ocasiones, y las razones, para perder la paciencia.

La presión de los resultados y las exigencias de la atención al cliente, multiplican los momentos de tensión, roce y crispación: familias insistentes, padres sobre-preocupados, quejas, enfados de terceros, urgencias de los jefes, viajes imprevistos, visitas fuera de hora, llamadas intempestivas... convierten este ámbito en un lugar donde la queja, el enfado o la brusquedad serían más justificables.

Quizá sea uno de lo trabajos donde existen más motivos para quejarse; y, también, donde no quejarse es más importante. Por eso, la capacidad para evitar la queja es una de las cualidades que debe cultivar cualquier persona que trabaje en admisión o promoción universitaria.

Enfadarse hace mal

No hay error más radical que el enfado, porque perder la amabilidad limita nuestra capacidad de persuasión. Sin ella, pocos nos seguirán, con independencia de qué digamos. Como mucho, quienes estén tan enfadados como nosotros; lo cual no es realmente muy halagador.

Pocos dudan de que enfadarse hace mal, pero olvidan hasta qué punto es nocivo. Lo es, y mucho: el enfado ahuyenta, los malos modales espantan y, aunque sean cosa de un momento, pueden hacer perder candidatos valiosos.

Tiene también su parte de cruel, porque un enfado puntual no necesariamente refleja la realidad de una persona, o el conjunto de una relación: pero puede cambiar su signo radicalmente y convertir al mayor de los forofos en al más tenaz de los enemigos.

No importa lo amable que seas, o lo atento que hayas sido; si te conocen en un momento de enfado, se quedarán con esa imagen y la impresión de tí enfadado será el recuerdo que asocien a tu persona.

Además, el enfado es escalable, turba nuestro juicio, nos hace vulnerables, atrae el pesimismo, nos muda la sonrisa y, como decía Carolyn Moynihan hace unas semanas, nos predispone incluso a caer enfermos (v. Bitterness makes you sick).

Por eso, compensa evitar el enfado a toda costa.

Sonreír, funciona

La literatura empresarial nos ha regalado estos últimos años un buen puñado de libros sobre la importancia de la amabilidad, algunos con título idéntico.

Es el caso de "The Power of Nice" (El poder de ser amable), que apareció en dos versiones, una de Linda Kaplan Thaler y otra de Ronald Shapiro. La primera traducida al castellano como "Lo bueno de ser bueno".

A esos dos libros se podrían sumar "The Kindness Revolution" (La revolución de la amabilidad) de Ed Horrell, o "Be Our Guest", de The Walt Disney Institute.

Todos ellos con una clara idea de fondo: la amabilidad funciona a la hora de construir relaciones, ganar negocios, convencer a la gente, satisfacer clientes, atraer seguidores... y vivir una vida más plena (y más amable).

Y dedicados de modo directo a desmontar la creencia de que el enfado o el dramatismo son más efectivos, convincentes y directos que una simple sonrisa. Algo que, con frecuencia, olvidamos.

La experiencia también confirma que, cuanto más sonríes, más amigos tienes; que la amabilidad, el optimismo, la risa... contagian; mientras que la queja, la brusquedad, el dramatismo y el pesimismo, alejan. Y su importancia es radical en el trabajo de admisión, tanto hacia dentro como hacia fuera.

Para neutralizar el enfado

El problema con el enfado es que a veces se apodera de nosotros sin que lleguemos a tiempo de neutralizarlo. Por su fuerte contenido emocional, nunca lo llegamos a controlar del todo.

Pero, aún así, existen algunas vías para conseguir reducir al mínimo los estados anímicos negativos. Aunque suenen a guía de auto-ayuda, son pura estrategia comercial:

1. Cuenta hasta diez
Trata de no contestar en caliente. Cuando sientas el hormigueo del enfado... espera! Date un respiro, retrasa tu respuesta unas horas, al día siguiente, a otro momento.
A veces funciona el desahogarse con el papel, esbozar tus razones por escrito y así ganar tiempo; ayuda a ver las cosas con objetividad y perspectiva, y a no perder la sonrisa.

2. Busca el uno a uno
El mail o el teléfono son malos aliados del enfado; el encuentro personal, facilita siempre las cosas, ayuda a entenderse, a ponerse en el lugar del otro y a desatascar los enfados.

3. Convierte la sonrisa en misión
Considera el atractivo de convertirte en quien aporta positivismo en todos los encuentros; sonreír siempre suma, ayuda, construye... Un servicio que, además, resulta una excelente forma de realización y plenitud personal. También para quienes se enfadan con frecuencia.

4. Piensa en lo que pierdes
Todo lo que tratas de construir se queda en nada, si... te domina el mal humor. El mejor de los proyectos, el más atractivo de los productos, quedan ensombrecidos si les acompaña el enfado. Y, en el terreno de las relaciones laborales, con frecuencia enfadarse es perder: multiplicas tu enemigos, sumas razones en contra y resultas incómodo. Una persona amable, por el contrario, es invulnerable y continuamente suma aliados.

5. Pide perdón
Pocas cosas resultan más efectivas en la construcción de relaciones, también comerciales, que saber pedir perdón: cuando te enfadas y cuando haces las cosas mal. Algo común a empresas, instituciones y personas y que contribuye a retornar a la amabilidad con independencia de lo que haya sucedido en el pasado. Práctica la petición de perdón. Lo hacen Toyota, Blackberry, Rupert Murdoch o BP... y lo puedes hacer tú también en el día.

Porque, incluso estratégicamente, rara vez compensa enfadarse; cuando aprendes a sacar partido a la amabilidad, la sonrisa y el buen tono, se multiplican las amistades y las relaciones, y consigues con más facilidad tus objetivos.

En el ámbito de la promoción y márketing universitario, la amabilidad, el optimismo y la capacidad para neutralizar enfados, será siempre una competencia indiscutible para quien se dedique a estas tareas, tanto a la hora de fichar como al diseñar planes de desarrollo.

lunes, 5 de septiembre de 2011

Cuando todo parece cerrado

Todos los años sucede igual: cuándo todo parece amarrado, surge un candidato que creíamos decidido, que dábamos por matrícula segura... y que casi se queda fuera.

Puede tratarse alguien con problemas económicos, atascado con un trámite que desconocíamos, o que espera a una respuesta que no somos conscientes que hay que darle...

La casuística es amplia. Pero, aunque parezca mentira, cuando todo parece cerrado, con frecuencia queda un último detalle necesario para rematar la venta. Sin el cual, todo el trabajo previo queda en nada.

La historia de Charly

En 2010, un par de semanas antes de empezar el curso, recibí una llamada de Borja, un amigo que regresaba de pasar el verano en Irlanda.

Me llamaba porque había conocido a una familia que tenía un hijo, Charly, admitido en nuestra Universidad. El chico –buen estudiante y decidido a venir– llevaba semanas tratando de contactar con nosotros. Necesitaba una carta de admisión en inglés para formalizar su beca, pero no recibía respuesta: estaba desesperado porque, sin la carta, perdía la beca.

Charly tenía el mail equivocado y, empeñado en escribir una y otra vez a una dirección errónea, estaba a punto de perder su plaza. Pero, afortunadamente, se encontró con Borja: nos contó el caso, le mandamos la carta y al día siguiente estaba matriculado. Ahora es un prometedor estudiante de segundo de carrera.

La casualidad hizo que no lo perdiésemos. Sin ese encuentro inesperado, un estudiante que dábamos por seguro se habría quedado sin venir.

¿Habrá más?

El caso de Charly no es una excepción y sucesos como este nos llevan a preguntarnos si no habrá más estudiantes que se pierdan por un imprevisto. Por un pequeño detalle.

Demuestran la fragilidad de las certezas en la admisión de alumnos –especialmente en el ámbito internacional– y nos llevan a repensar el modo de organizarnos para que estas cosas no sucedan.

Porque la actividad de promoción requiere estar atento a cada uno hasta el final, para que no se quede nadie sin venir. Mucho menos por cuestiones menores de fácil solución.

Los que más gente traen

Esto resulta de tal importancia que, de hecho, los delegados que más gente traen son, habitualmente, quienes mantienen activa la relación con los candidatos durante más tiempo, y quienes las prolongan hasta el final.

Están al tanto de cada detalle, se anticipan a sus problemas, se interesan por sus silencios y descubren a tiempo las carencias. En lo relativo a sus candidatos, son como una especie de centro de información, que lo conoce todo de todos.

No hay duda de que si tuviésemos que identificar un elemento predictivo del éxito de los delegados, el factor que habría que destacar sería ese: atención al detalle hasta el final; estar siempre en todo, incluso en lo que parece obvio. Hasta el último momento.

Con la ayuda del orden

Pero el problema con la admisión es su complejidad; parafraseando a Atul Gawande cuando relata el primer gran fracaso de Boeing, se podría decir que el proceso de admisión es demasiado para lo que un hombre puede llegar a abarcar ("too much plane for a man to handle").

Por eso, necesitamos la ayuda de algunos elementos básicos, que resumiría en dos: los momentos clave y las listas de revisión. Herramientas que habrá que personalizar según el perfil de cada delegado y las peculiaridades de la zona (no podría funcionar de otro modo), pero que deben existir si pretendemos hacer del seguimiento de los candidatos, hasta el final, una tarea realmente asequible.

Los momentos clave están relacionados con las etapas del proceso –información, solicitud, admisión y matrícula– y con los obstáculos más habituales que encuentran los candidatos: distancia, dinero, calidad e idoneidad (ver "Como un tubo con muchos agujeros").

Las listas de revisión tienen que ver con los indicadores que nos interesa observar para que cada cosa esté en su sitio, y que no me atrevo ahora mismo a proponer. Creo que es algo que tendría que hacer cada uno y que quizá estos días podemos hacer entre todos.

Repasar constantemente...

Pero quizá sea más útil hacer al revés: fijarnos en la gente. Y repasar constantemente cuál es su situación. Conocerlos, saber qué les va y que no, y seguirlos de cerca.

Para eso, hay dos tareas básicas: clasificar y registrar; o sea, etiquetar a cada alumno en función de la previsión de ayuda que va a necesitar; apuntar la información relacionada con cada uno de ellos.

Hay que tener familiaridad con los nombres; conocerles uno a uno, barajarlos, revisarlos, releerlos, estar en contacto con ellos; ese contacto, en sí mismo, ya es valioso, por las oportunidades que da de estar al tanto de lo que sucede.

La culpa es de ellos

Puede ser que ante todo esto digamos; "mira, yo pongo todo lo que está de mi parte; si algo falla, la culpa es de ellos". A quien así pensase no le faltaría razón; de hecho, en el caso de Charly, la culpa claramente es suya.

También podríamos pensar que, cualquier candidato, si realmente quiere venir a nuestra universidad, puede fácilmente superar él mismo todos los obstáculos; en realidad, nunca en la historia de la humanidad habían tenido los potenciales estudiantes tantos recursos a su disposición. Y así sucede también con Charly: si de verdad hubiese querido, se hubiese hecho con la dirección correcta, hubiese llamado y habría solucionado él mismo el problema.

Todo esto es cierto; con la salvedad de que la admisión no consiste en asignar culpas y responsabilidades, sino de conseguir que la gente venga. Hay que olvidarse de enjuiciar al candidato y ponerse simplemente en su lugar para ayudarle todo lo que podamos, con independencia de su competencia. Entre otras cosas, porque nosotros nos somos muy buena referencia valorar la facilidad de los procesos: estamos tan dentro, que nos cuesta hacernos cargo de lo que realmente supone entender el modo de funcionamiento de las admisiones.

Agotador o apasionante

Un trabajo así puede resultar algo desesperante, porque parece que se sigue un proceso sin final, que nunca termina de acabar. Y que, cuando parece que está a punto de concluir, se alarga de nuevo.

Aunque, bien mirado, existe pocos trabajos más atractivos; sobre todo, por la gratificación que supone seguir cada detalle hasta conseguir el resultado. Algo que, también, los buenos profesionales de la admisión siempre terminan por descubrir.

martes, 9 de agosto de 2011

Las visitas, en el centro

Cualquiera que pase en el Servicio de Admisión un tiempo razonable, descubre que hay una herramienta de comunicación que supera a todas las demás y que en ocasiones resulta imbatible.

Se trata de las visitas al campus, un tipo de actividad en la que invierten decididamente todas las grandes universidades, con una coincidencia realmente sorprendente.

Porque la realidad es que, en el mundo universitario, es complicado contar todo lo que haces sin que vengan a verte y, a poco que tengas algo que enseñar, te interesa que pasen por el campus.

De alta rentabilidad

De hecho, si se analizan los números, las visitas al campus se sitúan, de lejos, como la actividad de promoción más rentable.

Superan al resto en un indicador esencial: el número de matrículas generadas; es decir, matrículas surgidas a partir de solicitudes de información recogidas durante las visitas.

Es verdad que muchos otros factores que contribuyen a la formalización de matrículas; pero, aparte de los números, lo cierto es que pasar por la Universidad tiene un efecto de cambio de opinión, refuerzo, fidelización y... enamoramiento, que difícilmente se puede conseguir de otro modo.

De ahí su importancia, y la posición de prioridad que poseen dentro de la labor de promoción.

El ejemplo de las grandes

Basta echar un vistazo a los visitor center de cualquiera de las grandes universidades americanas para comprobar el lugar central de las visitas, para la promoción de alumnos y para la comunicación de la universidad en general.

La mayor parte de ellas, tienen una oficina o un edificio destinado a estas tareas, ofrecen visitas guiadas de modo sistemático, audio-guías, reservas, aparcamiento para los visitantes, ofertas de hoteles y viajes... y planes especiales según públicos.

Yale, Columbia, Rice, Duke, Northwestern, Brown o NYU, por citar algunas, ofrecen buenos ejemplos de ello.

Mucho más que visitar edificios

Pero sacarle partido a esas visitas implica pensar en ellas como algo más que una ocasión de enseñar las instalaciones o pasear a la gente el campus.

Para que funcionen, hay que diseñar esos encuentros como ocasiones para que vean la universidad en acción; que puedan estar contigo, más que simplemente ver dónde te ubicas y qué tienes.

Por eso, lo importante es que vean alumnos, estén con profesores, puedan hacer preguntas... y disfruten del ambiente, los espacios, la actividad; que descubran el proyecto y la cultura, a través de la interacción con la gente.

Para que funcionen

Algunas ideas pueden ayudar a conseguirlo, que podríamos denominar "las diez reglas de las visitas al campus":
1. Piensa en tu público específico
Generalmente, hay tantas visitas como personas; por eso, aunque tengas algunos módulos preparados y existan públicos más o menos estandard –colegios, familias, padres, antiguos alumnos...– hay que adaptarse a cada grupo, pensar qué les interesa, que les debo contar y saber improvisar cuando las circunstancias lo requieran. En este ámbito, rara vez funcionan las soluciones enlatadas, que además quedan artificiales y huecas.

2. Decide qué no contar
Un problema endémico de las visitas es la escasez de tiempo: siempre hay muchas más cosas que contar que tiempo disponible; por eso, hay que planificarlas pensando qué cosas no se deben contar, para aprovechar al máximo su presencia en el campus.
Dejar de lado lo que se pueda leer en folletos o consultar en Internet. Las visitas están más orientadas a sorprender y a generar empatía que a saturar de información. Menos es más.

3. Emplea historias
Durante las visitas, tienes ocasión de contar historias en su propio escenario, y conseguir un efecto mucho mayor del que nunca logrará un folleto.
Los paseos por el campus dan ocasión de explicar tu proyecto, tu cultura, tu identidad, a través de relatos que hacen el recorrido más atractivo, facilitan el recuerdo, y... se pueden contar después!
Contar con un buen repertorio de historias facilita la preparación y aumenta la eficacia de las visitas.

4. Implica a profesores y alumnos
Lo que verdaderamente marca la diferencia entre una visita –y entre ellas y cualquier otro tipo de actividad– es el factor humano. Por eso interesa contar con profesores y alumnos, que materializan y viven el proyecto. Cualquier cosa sirve: que participen en un café, una sesión, una visita guiada, un paseo por el campus... El contacto con tu gente es lo que mejor funciona y el principal factor diferencial. Fácil con los alumnos; difícil con los profesores. Pero esencial.

5. Haz cosas con ellos
Vivir experiencias es mucho más que recorrer lugares; por eso, cuanto más cosas hagas hacer a los visitantes, más intensa será la visita. Todo vale, desde organizar mesas redondas, hasta hacerles encuestas, invitarles a una clase, llevarles al comedor de alumnos, o hacerles pasar por los laboratorios. Un terreno, que da mucho pie a la imaginación.

6. Oriéntate a la relación
No hay que perder de vista que las visitas son una pieza más dentro de la relación que hay que construir con los candidatos; por eso, deben ser verse como complemento a los primeros contactos y quedar orientadas a la continuidad. También por eso, no hay que contarlo todo: dejar cosas para luego es un modo de facilitar contactos posteriores.

7. Recoge información, antes y después
Para que la relación funcione, hace falta información.
Y la visita funciona mejor si es una visita informada; si sabemos algo de los visitantes antes de que lleguen. Además, se le da mejor continuidad si recogemos datos sobre los ellos: preferencias, carreras, dudas, que puedan facilitar contactos posteriores. No hay que olvidar que la labor de promoción es una relación mantenida en el tiempo.
Interesa, también, información sobre el resultado de la visita, que se puede recoger a través de un cuestionario o una entrevista informal y que facilita la autoevaluación y la mejora continua.

8. Adopta mentalidad de anfitrión
Las universidades están orientadas a la formación mucho más que a la atención: no son parques temáticos y, por eso, las visitas se ven en ocasiones como actividades que despistan de la tarea esencial: algo incómodo, como un mal inevitable. Si no conseguimos cambiar esa mentalidad, es difícil que funcionen.
El éxito pasa por adoptar la mentalidad de anfitrión, que está esperando a los visitantes, es flexible, invita, atiende, sonríe, despide, etc...

9. Construye una experiencia inolvidable
Aunque lo mejor para que la experiencia sea buena es cuidar la atención y la amabilidad, y diseñar la visita a su medida, conviene sumar a eso un punto de sorpresa, innovación y creatividad que haga la experiencia inolvidable, y no la puedan dejar de contar.

10. Facilita que la puedan contar
Aunque la memoria siempre funciona, su papel se multiplica con la ayuda de elementos que faciliten el recuerdo. Por eso, hay que repartir materiales, que proporcionen información y, también, que faciliten el recuerdo, ayuden a contar, multipliquen el efecto de las visitas.
Hacer fotos que luego se puedan enviar, entregar diplomas o certificados, repartir pegatinas o accesorios para llevar... son algunos de los muchos recursos a emplear en este campo, que se multiplica con los medios sociales.
Organizarse para recibir

Dar salida a tantas visitas, y sacarles partido, requiere planificación y recursos: tiempo, cabeza, gente, materiales... No se puede llevar con retales de tiempo ni dedicaciones residuales.

La comunicación y el márketing van hoy día en esa dirección: convencer enseñando, persuadir atendiendo. Así lo confirma la experiencia y la teoría, desde Schmitt con su conocida teoría de experiential marketing, hasta las últimas tendencias en in-store marketing, o la proliferación de pop-up stores, que confirmar que, para convencer, no hay nada mejor que experimentar.

Las visitas al campus, bien cuidadas, no sólo atraen y confirman a los candidatos, sino que tienen un efecto multiplicador realmente prometedor.

lunes, 1 de agosto de 2011

¿Nos interesan todos los candidatos?

Una de las preguntas que primero se hacen los delegados cuando comienzan a trabajar en admisión es: ¿me interesan todos los candidatos?

Podría parecer que sí, pero la realidad es que no.

Porque todos los años aparecen candidatos que tienen poco futuro: por la dificultad que van a tener para superar la prueba de admisión, por sus pocas posibilidades para conseguir beca; o simplemente, porque no están del todo decididos.

Por eso resulta lógico que nos preguntemos: ¿es inteligente dedicarse a todos los candidatos por igual? O, pensando en el candidato: ¿les puedo dar a todos las mismas esperanzas?

La buena asignación de recursos y la esmerada atención de los solicitantes exige, como primer paso, distinguir dos tipos de candidatos: los que tienen futuro y aquellos que no lo tienen, pero atentos a no descuidar la atención que debemos a cada uno.

No todos caben, no todos vienen

Una realidad inevitable, en la mayor parte de las universidades, es que no caben todos los candidatos; generalmente, hay más solicitantes que plazas y necesariamente algunos quedarán fuera: no hay sitio para ellos.

Además, entre los que serían admitidos, también algunos optarán al final por otra universidad y, por diversos motivos, no estarán entre los matriculados.

Por eso, interesa aislar cuando antes a los candidatos con posibilidades reales de venir –por sus cualidades e interés–, identificar también a quienes no vendrán, y dedicarnos prioritariamente a los primeros sin dejar de tratar bien a los segundos. Un equilibrio difícil, pero esencial.

Habitualmente, esa clasificación se hace de modo similar a cualquier proceso de venta: asignando a cada cliente una probabilidad, expresada en tanto por ciento. En nuestro caso, podríamos decir que un estudiante tiene un 20%, 30% o 70% de probabilidad de terminar en nuestra universidad. O, según otro tipo de clasificación, que es un candidato tipo A, B, C o D, según esa probabilidad sea alta, media, baja o nula.

Pero, con independencia de qué escala se emplee, para asignar esa clasificación hace falta algún criterio: normalmente se manejan cuatro variables.

Para medir el potencial de los candidatos
1. Posibilidades de entrar

Lo primero que nos interesa saber es sí lo candidatos tienen posibilidades de ser admitidos o, por el contrario, si sus opciones son escasas. Variará en función de los criterios que se empleen en las pruebas de admisión, del grado que soliciten, del número de solicitudes esperadas ese año y de algunos otros factores.

Pero necesitamos contar con esa información, porque si las posibilidades son escasas, habrá que decirlo cuanto antes: no sería lógico dedicarnos a ese candidato; ni, para la familia, tendría sentido empeñarse en perseguir un sueño difícilmente lograble.

2. Recursos económicos

Varía según el tipo de Universidad, pero para acceder a los estudios superiores, un candidato tiene que tener recursos económicos, o capacidad para obtenerlos.

Si no tiene ni lo uno ni lo otro, habrá que pensar alternativas y, en caso de que no se encuentren, hacer ver al candidato la situación en que se encuentra.

3. Interés

La admisión es cosa de dos: de la universidad y del estudiante. Y el interés que mostremos por un candidato debe ser proporcionado al interés que el propio candidato muestre por la universidad.

Y, como en cualquier relación, lo lógico es dedicarnos más a quien más nos quiere; y concentrar nuestro interés en aquellos candidatos para los que somos primera opción.

Tendría poco sentido dedicarse a candidatos para los cuales, en el mejor de los casos, tu universidad solo representa una opción remota, en la que sólo se matriculará si le fallan el resto de opciones.

4. Perfil

Todas las universidades tienen un perfil determinado y les interesan los alumnos que cuadren con su perfil (que no quiere decir que sean como nosotros).

Los ejemplos abundan en el mundo universitario, especialmente en los centros de referencia: UCLA apuesta por la diversidad, Stanford por la investigación multidisciplinar, Chicago por el trabajo duro, Miami por la internacionalidad, Harvard por la búsqueda de la verdad, Princeton por el servicio a la sociedad... Y la idoneidad con el perfil de la universidad –algo generalmente más complejo que una sóla frase– es un criterio frecuentemente citado a la hora de decidir las admisiones.

Emplearlo como criterio de clasificación pasa por tener claro el perfil de la universidad y, también, el de los candidatos. La admisión funcionará, y se plasmará en una relación que dure toda la carrera, si el encaje es bueno. En cambio, podría frustrarse si ese encaje es malo.
¿A qué estudiantes busco?

Como se ve, el potencial de los candidatos sería una mezcla de esos cuatro factores: posibilidad, recursos, interés y perfil, pero matizada por un quinto criterio, que no podemos olvidar y que adultera ligeramente la ecuación: el interés que nosotros tengamos por cada uno de los candidatos.

Porque puede haber candidatos con potencial bajo pero... que a la universidad le interese mucho tener en sus aulas.

No hay que olvidar que, en buena parte, la admisión universitaria se está convirtiendo en una batalla por el talento. Y lo mismo que las empresas desean emplear a los graduados más brillantes, las universidades quieren atraer a los mejores estudiantes. La labor de admisión ha pasado a ser un trabajo activo de búsqueda y atracción de talento.

Por eso, el interés por nuestra parte, combinado con el potencial del alumno, dará lugar a la clasificación que otorgamos al candidato, que marcará la intensidad de nuestro trato con él.

Para seleccionar bien

Como se ve, la clasificación y selección de los candidatos resulta esencial en el trabajo de admisión, pero no es fácil hacerla bien. En mi experiencia funciona bien cuando posee estas cuatro características. Debe ser:
  • Temprana. Cuanto antes mejor. Realizada, si puede ser, en cuanto conocemos al candidato. Los primeros contactos, y la primera recogida de datos, se debe orientar a obtener la información necesaria para valorar a qué tipo de candidato nos enfrentamos.
  • Transparente. Aunque no siempre habrá que hacerla explícita, hemos de estar preparados para explicarla a cada uno y a sus familias qué valoración hacemos de su candidatura y decirle con fundamento qué las posibilidades reales tiene de venir, o de no venir.
  • Pensando en el candidato. No hay que olvidar que la admisión funciona cuando la hacemos con el candidato en mente, pensando en su interés más que en el de la Universidad. Si hace así, siempre ganas. Aunque no se matricule o le orientemos hacia otro lado. Si gana él, ganamos nosotros. Es el ABC del trabajo de admisión.
  • Con propuesta de alternativas, en caso de que sus posibilidades de entrar sean escasas. Porque, aunque parezca difícil, lo ideal es rematar proporcionando alguna orientación de hacia dónde puede encaminar su búsqueda.
Esmerarse en atención

La selección, esa clasificación inicial con la que se comienza la relación (y del trabajo del delegado) es esencial para el buen funcionamiento del proceso de admisión.

Pero no hay que olvidar que ha de ir siempre acompañada de algo todavía más característico de nuestro trabajo, por encima incluso de la eficacia: la atención esmerada a los candidatos y a las familias.

Entre otras cosas, esa buena atención es la que obliga a clasificar, para no crear falsas expectativas y dedicar más tiempo a quién más lo requiere. Y, también, para mejorar los resultados.

lunes, 18 de julio de 2011

Activar y mantener la conversación

Hace unas semanas, tuve que dedicar el día a entrevistar potenciales delegados para el Servicio de Admisión; esta vez para la zona de Miami. Se trataba de una sencilla ronda de entrevistas de selección de personal.

Como de costumbre, las entrevistas se convirtieron en conversaciones, en las cuales mis preguntas se entremezclaban con las de los candidatos, que querían conocer detalles sobre el trabajo.

En una de ellas, cuando ya llegábamos al final, me preguntaron: "¿cuáles son los obstáculos más frecuentes que un delegado encuentra en su trabajo?" No conseguí dar una respuesta sencilla, pero tratar de contestar dio pie a profundizar en la complejidad de la tarea del delegado.

En miles de detalles

Porque el trabajo de los delegados del servicio de admisión es todo menos simple. Implica estar pendiente de infinidad de detalles, todos necesarios para facilitar la incorporación de estudiantes a la universidad.

En todo caso, no es un trabajo pasivo. En el sentido de que no basta con esperar a que los candidatos lleguen, como haría el empleado de una gasolinera a la salida de un centro comercial. Al menos no sucede así en el entorno universitario actual, donde la oferta supera a la demanda.

Mucho menos, en una universidad como la mía, donde la distancia geográfica y el precio de la matrícula constituyen una dificultad añadida: más del 70% de los estudiantes provienen de otras ciudades y, a pesar de la generalización de las becas, el precio supera en mucho el de las universidades públicas.

Por eso, generalmente, el proceso de admisión se convierte en una carrera de obstáculos, donde a esas dos grandes barreras se suman otras muchas, pequeñas o medianas. La mayor parte de ellas vinculadas a dos tareas:
1. Mantener el interés: tareas que tienen que ver con mantener viva, en la mente del potencial alumno, su opción por venir a la Universidad. No hay que olvidar que el candidato por definición está en duda, con una duda que es creciente en cuanto se va encontrando con barreras y va analizando las opciones de la competencia. Por eso continuamente hay que alimentar su decisión o darle motivos para despejar sus dudas.
2. Facilitar el proceso: tareas que tienen que ver con allanar el camino; hacer que lo engorroso y largo del proceso, se haga fácil. En este ámbito, los detalles se multiplican.
Una enumeración infinita

Englobadas en esos dos ámbitos, cito algunas de las más frecuentes tareas/barrera que encuentra habitualmente el delegado. En su trato con el candidato, habitualmente tiene que hacer cosas como las siguientes:
  • Recordar los puntos diferenciales de la Universidad o el grado que ha decidido estudiar; ofrecer argumentos de apoyo que refuercen el interés por venir a la Universidad
  • Atender las posibles dudas sobre la elección de la carrera
  • Explicar las salidas profesionales
  • Organizar la visita a la Universidad
  • Entrevistarse con los padres
  • Asegurarse que entienden bien los estudios que solicita
  • Salir al paso de las posibles dudas
  • Anticipar posibilidades de admisión
  • Rellenar y completar la solicitud de admisión: enviar datos, foto, expediente, DNI, etc.
  • Ayudar en la búsqueda de alojamiento
  • Facilitar el acceso a los programas de beca
  • Gestionar los posibles incidentes o negativas de admisión u otros servicios
  • Comprobar reacciones ante fines de plazo
  • Recordar las reservas de plaza de los candidatos
Y eso se multiplica con los candidatos internacionales, que necesitan también ayuda para:
  • Hacer la convalidación
  • Preparar la selectividad
  • Solicitar el visado
  • Asegurarse que entienden la terminología o el idioma
  • Aclarar la validez título en su país...
  • Explicar las becas en su propio idioma; ayudar con los formularios y la solicitud de becas, créditos y ayudas
  • Proporcionar información sobre las condiciones de vida del país
  • Facilitar acceso a la bolsa de trabajo para estudiantes
  • Salir al paso de las innumerables dudas que asaltan a este tipo de candidatos...
Las casuística es amplia y la relación podría ser interminable, pero la relación puede servir de muestra y, también, de borrador por si alguno de los lectores se anima a proponer alguna tarea más.

Mantener la conversación

En todo caso, se trata de pasos que podrían ser necesarios o no, que podemos tomarnos en serio o no, que interesarán algunos candidatos y no a otros, pero... que constituyen los puntos en torno a los cuales se genera la conversación con los futuros estudiantes. Y mantener esa conversación es clave para que terminen matriculándose en la Universidad.

Bien pensados, esos obstáculos/barreras nos dan pie a hablar, y la conversación aumenta el conocimiento mutuo, la empatía, y la fidelización.

Pero hace falta poner medida, porque aunque el acompañamiento sea necesario, y la conversación enriquezca la relación (y aumente las matrículas) hay que mantener un cierto equilibrio entre ayudar y abrumar.

Precisamente, uno de los dilemas más difíciles del trabajo de admisión es mantener esa tensión entre el acompañamiento constante y el no ser tan pesados que el otro quiera hacer todo lo posible para no verte más.

Una tensión difícil y que, de algún modo, siempre tendrá que estar presente; como la tensión entre financieros y creativos, o entre el amor y la exigencia o cualquier otra de este mismo estilo que se nos pueda ocurrir.

Para que la conversación funcione

Pero, aunque pueda parecer complejo, la clave para que las conversaciones funcionen es bien sencilla: pensar en el otro.

No contarle lo que queremos nosotros que sepa sino lo que él realmente necesita; aquello que va buscando. Acertar consiste en saber anticiparnos a lo que nos va a pedir, dar información de verdad útil. De nuevo, una proposición difícil.

Pensar primero en el candidato; esa es la fórmula para conseguir que la conversación realmente funcione. La pregunta que siempre hay que hacerse.

Dar la lata, en márketing universitario, rara vez produce buenos resultados. Acompañar, resolver dudas, ofrecer un buen servicio... crea extraordinarias y fructíferas relaciones con nuestros futuros alumnos.

No todos los candidatos son iguales

También hay que tener en cuenta que no todos los candidatos son iguales.

De entrada, no todos necesitan ayuda: siempre existe un 30% de solicitantes (aprox.) que vienen por su cuenta; sin preguntar nada antes y sin ni siquiera pedir información previa: se informan por su cuenta y mandan directamente la solicitud de admisión. A esos, lógicamente, no es necesarios acompañarles: no hay que acompañar a quien no quiere, o no necesita, ser acompañado.

Otros, simplemente, son más expeditivos, o tienen pocas dudas, o les gusta hablar menos; una vez garantizado el mínimo, el nivel e intensidad de la conversación los marca cada candidato. Y es trabajo del delegado saber detectarlo. En parte, todo comienza con la clasificación inicial de los solicitantes de información, aunque de esto hablaremos en otro post más adelante.

La verdadera dificultad

La verdadera dificultad, a la hora de mantener conversaciones constructivas, consiste en buscar motivos para hablar.

Conocer tan bien tu producto (la Universidad) y saber tanto del candidato que continuamente puedas ofrecerle temas de su interés que, además, refuercen su deseo de estudiar en la Universidad. O faciliten su llegada.

Un trabajo para el que, sin duda, hace falta gran capacidad de escucha y también, una buena dosis de ingenio y creatividad.

Ser delegado, como decía al principio, no es trabajo sencillo.

lunes, 11 de julio de 2011

Como un tubo con muchos agujeros

Hace pocos meses, en una reunión con los delegados del Servicio de Admisión, se me ocurrió preguntarles cómo definían su trabajo. Una pregunta inocente, pero que generó un inesperado revuelo y terminó en el debate sobre cómo es, para ellos, el proceso de admisión.

Había opiniones muy variadas, coincidentes en el fondo pero distintas en la forma y en la importancia que daban a las distintas fases del proceso: algunos a la relación con los padres, otros a los momentos iniciales, algunos más a la labor de orientación...

Finalmente, una de ellas, recurriendo a la metáfora, se limitó a decir: "el proceso de admisión es como un tubo lleno de agujeros, por el que tenemos que hacer pasar una pelota; nuestra misión que la pelota pase por el tubo sin caer por los agujeros ".

Una definición que no anda lejos de la realidad, porque la admisión se concreta en un proceso con etapas precisas, con obstáculos bien definidos y unos pocos momentos clave que se deben cuidar para que la pelota –el candidato– llegue al final.

Un camino con cuatro etapas

Fijando la mirada en el candidato, el proceso tiene cuatro etapas; perfectamente secuenciadas y todas necesarias, aunque no del mismo modo. Son las siguientes:

1. Solicitud de información

Generalmente marca el inicio del proceso. Se inaugura cuando el candidato dice, de un modo o de otro, que está interesado en conocer la Universidad.

Todavía no está decidido a ir a tu universidad; o, por los menos, no sabes si lo está. Probablemente, ni siquiera él lo sepa. Se encuentra, simplemente, en fase de búsqueda, y se ha interesado por tí.

Desde el punto de vista del márketing, la universidad está entrando en su consideration set: pasa a formar parte de las opciones que va a considerar. Ni más, ni menos.

En esta etapa inicial, los movimientos obvios son claros: registrar sus datos, enviarle la información que solicita, y clarificar, cuanto antes, el potencial del candidato; por su grado de interés y por su idoneidad. Y comenzar a enamorarlos: cada contacto con ellos, desde el primer momento, ha de ir orientado a hacerles ver que la universidad a la que solicitan información es distinta a todas las demás. Todo es ocasión de promoción, desde el inicio del proceso.

Esta primera etapa es una de las más importantes, porque marca el tono de la relación, nos permite identificar a los candidatos de mayor potencial y, sobre todo, porque conseguir en los inicios un volumen alto de personas interesadas por la universidad es condición necesaria para poder matricular algunos. Hablaremos de esto en nuestros próximos posts.

2. Solicitud de admisión

El candidato ha dado un paso más y ha dicho expresamente que quiere estudiar en tu universidad: ha enviado la solicitud de admisión.

Aquí el trabajo fundamental es conseguir que complete realmente solicitud y, luego, estar atento a mantener su interés: aunque haya avanzado en su inclinación hacia ti, probablemente mantenga abiertas también sus opciones en otros sitios y haya solicitado la admisión en varias universidades.

Completar su solicitud es un paso previo, pero que no hay que dar por obvio. Sobre todo porque, a veces, solicitar plaza en una universidad, visto desde los ojos del candidato, es más difícil de lo que podemos imaginar: puede parecer más complejo que solicitar un crédito a un banco. Y, aunque todas las universidades no esforzamos por simplificarlo, lo que a nosotros parece simple (por estar todo el día conviviendo con ello), a menudo resulta complicado para alguien que es nuevo en el mundo de la admisión universitaria. Por eso, un mínimo de acompañamiento se hace casi siempre necesario.

Por otro lado, mantener su interés es básico, a través de distintas vías, buscando ocasiones de encuentro y saliendo al paso de posibles necesidades del candidato. No hay que olvidar que hasta que el alumno se matrícula, es alumno en duda, y habrá que tratar de sorprenderle continuamente, para que su preferencia por la universidad crezca y se confirme su interés inicial.

3. Admisión

Llega el momento de la verdad; la etapa en la que la Universidad le dice a un candidato si le admite o no.

De nuevo las opciones son variadas, aunque básicamente se reducen a dos: admitido o denegado. La misión del servicio de admisión es fidelizar a los sies, y neutralizar el efecto negativo de los noes. También hablaremos de esto más adelante, porque comunicar bien la denegación es uno de los trabajos principales de cualquier SA.

Una persona a la que decimos "sí", un candidato admitido, está realmente cerca de ser un alumno de la universidad. Pero probablemente le hayan dicho "sí" también en otras universidades. Está contigo pero también con otros, y todavía debe tomar una decisión. El acompañamiento y labor de refuerzo será necesaria también en ese momento.

Los candidatos denegados, aquellos a quienes decimos que no, pueden sentir que la universidad les ha defraudado; más cuanto más alto fuese su deseo de venir a nuestra universidad. Y, en muchos casos, ese sentimiento se puede extender también a sus familias y a sus colegios. Pensar en el largo plazo implicar cuidar esas relaciones, también cuando la respuesta es negativa.

4. Matrícula

Sólo la matrícula es el final del proceso, y si no se llega a ella de nada sirven los esfuerzos anteriores. Es la meta, el destino final de todos nuestros esfuerzos.

Pero, de nuevo, no se puede dar por garantizada; para conseguir que los candidatos avancen hace falta un mínimo acompañamiento necesario, que también habrá que planificar y cuidar.

Los momentos clave

En cualquier caso, las etapas marcan los momentos clave y, también, los obstáculos que siempre aparecen, y que suelen estar relacionados con cuatro factores: dinero, distancia, calidad e idoneidad.

Quizá los dos primeros –dinero y distancia– sean exclusivos de la universidad en que trabajo, sin financiación pública y con un coste alto de matrícula y donde la mayor parte de los estudiantes vienen de fuera de la ciudad. Pero son también obstáculos comunes en mercados universitarios donde la movilidad se impone y donde las becas juegan un papel clave en la elección de universidad.

Los otros dos se dan en cualquier universidad: la calidad (si el centro tiene la calidad que el candidato espera) y la idoneidad (si el candidato posee condiciones para ser admitido en la universidad y en el grado que solicita). El caso más paradigmático, por ejemplo, son los estudios de medicina, común a todas las universidades españolas: no todos los que desearían entrar, tienen las condiciones para ser elegidos.

Los porcentajes

Pero las etapas existen y en cada una de ellas perdemos candidatos. Y es bueno que sea así. Lo importante es que se caigan aquellos que deben caer. Me explico.

Normalmente, se pierden un 70% de candidatos de la solicitud de información a la solicitud de admisión; un 40% de solicitud de admisión a la admisión, y un 30% de la admisión a la matrícula.

Quizá se entienda mejor si se hace el cálculo al revés: para conseguir, digamos, 1.500 matrículas se necesita admitir a unos 2.200 candidatos, recibir aproximadamente 4.000 solicitudes de admisión y atender unas 12.000 solicitudes de información (redondeando números).

Lo importante es no superar esos umbrales de pérdidas y, sobre todo, que pasen de etapa los alumnos que desde el principio hemos identificado como idóneos. Una labor que exige mucha atención.

Cuestión de actitud

Detallar las pormenorizadamente las fases del proceso llevaría más tiempo y extensión; la casuística, además, es variadísima y depende de muchas circunstancias: el tipo de candidato, su familia, el grado que quiera estudiar, el conocimiento previo que tenga de la universidad, su lugar de procedencia...

Pero la estructura tiene una importancia relativa. Como decía Keith Reinhard, "the strongest the culture, the less need for structure" y, en este caso, lo que realmente marca la diferencia es la cultura del acompañamiento, que lleva a estar cerca del candidato a lo largo de todo el proceso. Hablaremos de esto en detalle en próximas semanas.

lunes, 4 de julio de 2011

¿Trabajo o resultados?

Normalmente, la diferencia entre un buen líder y un gran líder resulta muy sutil, y aparentemente indiferente: sobre todo porque un líder bueno funciona en la práctica bastante bien: consigue resultados, evita problemas, controla los procesos... No hace falta tener grandes líderes para sobrevivir con dignidad.

De hecho, como explica Collins en "Good to Great", cualquier institución puede avanzar y perdurar con líderes simplemente buenos, que no es poco; pero contar con grandes líderes supone algo muy distinto. Sitúa a la empresa en otra liga: la hace capaz de acometer proyectos más ambiciosos, más atractivos y mucho más interesantes para los jefes y empleados; y más enriquecedores, desde todos los puntos de vista.

Algo similar sucede con el trabajo de admisión. La diferencia entre bueno y grande es muy liviana; la marca, en este caso, el foco que se le dé al trabajo y, en concreto, si el estilo de liderazgo se centra simplemente en conseguir resultados o, por el contrario, en conseguir un trabajo excelente de los colegas y empleados. Algo que parece lo mismo pero que es distinto.

Liderar o controlar

Normalmente hay frases que marcan una vida, o configuran un itinerario; para mí una de ellas fue la que descubrí hace años en "The Renewal Factor", de Robert Waterman: "when leaders lead instead of control, the sky is the limit in what people can achieve".

El libro llevaba por subtítulo "How the Best Get and Keep the Competitive Edge" y se dedicaba a analizar, a finales de los años 80, las ventajas competitivas de las mejores empresas del momento. Destacaba por encima del resto una única cualidad: la capacidad de liderar, ir por delante, inspirar, guiar... como opuesto a controlar, exigir y supervisar.

El control, decía Waterman, empequeñece y aletarga; la autonomía y la responsabilidad, dan alas: "cuando los jefes lideran en vez de controlar, no hay límite a lo que los empleados pueden llegar a conseguir".

Controlar el Servicio de Admisión

Algo similar sucede en el Servicio de Admisión: paradójicamente, en todos estos años, cuando hemos obtenido mejores resultados ha sido cuando hemos controlado menos los resultados.

Ojo, porque eso no quiere decir que nos olvidásemos de ellos, o que nos resultasen indiferentes.

Simplemente, escogimos otro camino. Y nos dedicábamos a crear las condiciones para que la gente realizará bien su trabajo, dejando los resultados en segundo plano. Analizábamos procesos, acompañábamos en el camino, fijábamos objetivos, establecíamos prácticas de revisión pero... centrados más en la calidad del trabajo que en la exigencia de resultados.

Los resultados, en todo este tiempo, nunca han sido lo primero, ni para la motivación ni para garantizar el crecimiento. El foco ha estado en tratar que la gente hiciese un trabajo excelente, a su manera. Algo que puede parecer obvio, pero que en el día a día no es del todo fácil. Sobre todo es esos momentos cuando la presión de los números acapara toda la atención y lleva a tomar decisiones atolondradas, dejarse llevar por el nerviosismo, cambiar precipitadamente de planes... y olvidar que, lo primero, es realizar un trabajo en condiciones.

Bajo presión

Tradicionalmente, uno de los departamentos que más presión soporta en cualquier organización es el departamento comercial; también por eso, suele ser de los mejor pagados y, también, uno de los de más alta rotación. El pacto implícito suele ser el siguiente: "tengo mucha presión, pero cobro muy bien"; o, también, "asumo mucha presión, pero sólo son unos años".

Ese esquema, que funciona en la mayor parte de las empresas, es difícilmente trasladable al trabajo de admisión, donde ni existen sueldos altos ni conviene apostar por la rotación: se necesita una alta continuidad y una elevada motivación. Y, para conseguirlas, la presión de los resultados no suele ser la mejor vía.

Con los resultados en mente

Pero, lógicamente, no guiarse por los resultados no implica olvidarse de ellos; los resultados han de estar siempre en mente, tenerlos frescos y revisarlos con frecuencia.

Pero no puede dictar la gestión del día a día, ni siquiera convertirse en lo más importante; entre otras cosas, porque son difícilmente garantizables; lo principal será asegurar que el trabajo está bien hecho y facilitar las condiciones para que se realice cada día mejor.

No hay que olvidar una sencilla regla de oro: los resultados vendrán, si se cuida el trabajo; el trabajo se estropeará, si sólo se piensa en los resultados.

Las condiciones de posibilidad

Este esquema, que puede sonar a sueño imposible pero, aunque tiene aire de utópico, en realidad, funciona. Requiere, sin embargo, que se cumpla una premisa básica:

Hay que conseguir que la gente que trabaje contigo sea extraordinaria; fichar a los mejores. Personas con dos características: motivación intrínseca y autoexigencia. Si no las tuviesen, habría que saber orientarles hacia otro lado, porque el trabajo de admisión no sería para ellos, al menos indefinidamente. De esto, hablaremos más adelante en el blog.

Conceder excepciones en este punto resulta muy caro; porque si el servicio de admisión se llena de gente que necesita ser controlada, se agosta la frescura, la motivación y la autoimplicación que requiere el trabajo de promoción y orientación universitaria.

Ficharles bien y cuidarles bien. De hecho, a veces, cuando se pone demasiado énfasis en los resultados, parece que no se sabe cuidar a las personas. Porque ayudar mejorar el trabajo es mucho más complicado que medir resultados; que además tienen una apariencia de seriedad, objetividad y rigor que los hace difícilmente batibles. De ahí su peligro, porque pueden arruinar el trabajo de admisión.

Todos somos jefes

Al hablar de liderar o controlar, puede parece que estas palabras se dirigen sólo a jefes; no es realmente así.

En un trabajo como el de admisión universitaria, que requiere alta implicación y creatividad, donde cada uno representa a su universidad allá donde esté y se requiere elevada capacidad de toma de decisiones, es difícil pensar en un discurso que se dirija sólo a directivos, porque todos son en parte jefes.

Pero eso, a todos compete centrarse en el trabajo, sin acomodarse ante objetivos fácilmente logrados o desmoronarse ante la dificultad de obtener buenos números. Los resultados siempre llegan, si se realiza el trabajo con calidad.

No hay que olvidar que también los empleados de admisión, profesionales de la innovación y el conocimiento, nos movemos generalmente por los factores que identificada Daniel Pink en Drive!: autonomy, mastery y purpose: trabajamos mejor en la medida en que gozamos de más autonomía, cuando disfrutamos de mayores posibilidades de desarrollo y si podemos colaborar en proyectos que nos transcienden.