Activar y mantener la conversación

Hace unas semanas, tuve que dedicar el día a entrevistar potenciales delegados para el Servicio de Admisión; esta vez para la zona de Miami. Se trataba de una sencilla ronda de entrevistas de selección de personal.

Como de costumbre, las entrevistas se convirtieron en conversaciones, en las cuales mis preguntas se entremezclaban con las de los candidatos, que querían conocer detalles sobre el trabajo.

En una de ellas, cuando ya llegábamos al final, me preguntaron: "¿cuáles son los obstáculos más frecuentes que un delegado encuentra en su trabajo?" No conseguí dar una respuesta sencilla, pero tratar de contestar dio pie a profundizar en la complejidad de la tarea del delegado.

En miles de detalles

Porque el trabajo de los delegados del servicio de admisión es todo menos simple. Implica estar pendiente de infinidad de detalles, todos necesarios para facilitar la incorporación de estudiantes a la universidad.

En todo caso, no es un trabajo pasivo. En el sentido de que no basta con esperar a que los candidatos lleguen, como haría el empleado de una gasolinera a la salida de un centro comercial. Al menos no sucede así en el entorno universitario actual, donde la oferta supera a la demanda.

Mucho menos, en una universidad como la mía, donde la distancia geográfica y el precio de la matrícula constituyen una dificultad añadida: más del 70% de los estudiantes provienen de otras ciudades y, a pesar de la generalización de las becas, el precio supera en mucho el de las universidades públicas.

Por eso, generalmente, el proceso de admisión se convierte en una carrera de obstáculos, donde a esas dos grandes barreras se suman otras muchas, pequeñas o medianas. La mayor parte de ellas vinculadas a dos tareas:

1. Mantener el interés: tareas que tienen que ver con mantener viva, en la mente del potencial alumno, su opción por venir a la Universidad. No hay que olvidar que el candidato por definición está en duda, con una duda que es creciente en cuanto se va encontrando con barreras y va analizando las opciones de la competencia. Por eso continuamente hay que alimentar su decisión o darle motivos para despejar sus dudas.

2. Facilitar el proceso: tareas que tienen que ver con allanar el camino; hacer que lo engorroso y largo del proceso, se haga fácil. En este ámbito, los detalles se multiplican.

Una enumeración infinita

Englobadas en esos dos ámbitos, cito algunas de las más frecuentes tareas/barrera que encuentra habitualmente el delegado. En su trato con el candidato, habitualmente tiene que hacer cosas como las siguientes:

• Recordar los puntos diferenciales de la Universidad o el grado que ha decidido estudiar; ofrecer argumentos de apoyo que refuercen el interés por venir a la Universidad
• Atender las posibles dudas sobre la elección de la carrera
• Explicar las salidas profesionales
• Organizar la visita a la Universidad
• Entrevistarse con los padres
• Asegurarse que entienden bien los estudios que solicita
• Salir al paso de las posibles dudas
• Anticipar posibilidades de admisión
• Rellenar y completar la solicitud de admisión: enviar datos, foto, expediente, DNI, etc.
• Ayudar en la búsqueda de alojamiento
• Facilitar el acceso a los programas de beca
• Gestionar los posibles incidentes o negativas de admisión u otros servicios
• Comprobar reacciones ante fines de plazo
• Recordar las reservas de plaza de los candidatos

Y eso se multiplica con los candidatos internacionales, que necesitan también ayuda para:

• Hacer la convalidación
• Preparar la selectividad
• Solicitar el visado
• Asegurarse que entienden la terminología o el idioma
• Aclarar la validez título en su país...
• Explicar las becas en su propio idioma; ayudar con los formularios y la solicitud de becas, créditos y ayudas
• Proporcionar información sobre las condiciones de vida del país
• Facilitar acceso a la bolsa de trabajo para estudiantes
• Salir al paso de las innumerables dudas que asaltan a este tipo de candidatos...

Las casuística es amplia y la relación podría ser interminable, pero la relación puede servir de muestra y, también, de borrador por si alguno de los lectores se anima a proponer alguna tarea más.

Mantener la conversación

En todo caso, se trata de pasos que podrían ser necesarios o no, que podemos tomarnos en serio o no, que interesarán algunos candidatos y no a otros, pero... que constituyen los puntos en torno a los cuales se genera la conversación con los futuros estudiantes. Y mantener esa conversación es clave para que terminen matriculándose en la Universidad.

Bien pensados, esos obstáculos/barreras nos dan pie a hablar, y la conversación aumenta el conocimiento mutuo, la empatía, y la fidelización.

Pero hace falta poner medida, porque aunque el acompañamiento sea necesario, y la conversación enriquezca la relación (y aumente las matrículas) hay que mantener un cierto equilibrio entre ayudar y abrumar.

Precisamente, uno de los dilemas más difíciles del trabajo de admisión es mantener esa tensión entre el acompañamiento constante y el no ser tan pesados que el otro quiera hacer todo lo posible para no verte más.

Una tensión difícil y que, de algún modo, siempre tendrá que estar presente; como la tensión entre financieros y creativos, o entre el amor y la exigencia o cualquier otra de este mismo estilo que se nos pueda ocurrir.

Para que la conversación funcione

Pero, aunque pueda parecer complejo, la clave para que las conversaciones funcionen es bien sencilla: pensar en el otro.

No contarle lo que queremos nosotros que sepa sino lo que él realmente necesita; aquello que va buscando. Acertar consiste en saber anticiparnos a lo que nos va a pedir, dar información de verdad útil. De nuevo, una proposición difícil.

Pensar primero en el candidato; esa es la fórmula para conseguir que la conversación realmente funcione. La pregunta que siempre hay que hacerse.

Dar la lata, en márketing universitario, rara vez produce buenos resultados. Acompañar, resolver dudas, ofrecer un buen servicio... crea extraordinarias y fructíferas relaciones con nuestros futuros alumnos.

No todos los candidatos son iguales

También hay que tener en cuenta que no todos los candidatos son iguales.

De entrada, no todos necesitan ayuda: siempre existe un 30% de solicitantes (aprox.) que vienen por su cuenta; sin preguntar nada antes y sin ni siquiera pedir información previa: se informan por su cuenta y mandan directamente la solicitud de admisión. A esos, lógicamente, no es necesarios acompañarles: no hay que acompañar a quien no quiere, o no necesita, ser acompañado.

Otros, simplemente, son más expeditivos, o tienen pocas dudas, o les gusta hablar menos; una vez garantizado el mínimo, el nivel e intensidad de la conversación los marca cada candidato. Y es trabajo del delegado saber detectarlo. En parte, todo comienza con la clasificación inicial de los solicitantes de información, aunque de esto hablaremos en otro post más adelante.

La verdadera dificultad

La verdadera dificultad, a la hora de mantener conversaciones constructivas, consiste en buscar motivos para hablar.

Conocer tan bien tu producto (la Universidad) y saber tanto del candidato que continuamente puedas ofrecerle temas de su interés que, además, refuercen su deseo de estudiar en la Universidad. O faciliten su llegada.

Un trabajo para el que, sin duda, hace falta gran capacidad de escucha y también, una buena dosis de ingenio y creatividad.

Ser delegado, como decía al principio, no es trabajo sencillo.

Como un tubo con muchos agujeros

Hace pocos meses, en una reunión con los delegados del Servicio de Admisión, se me ocurrió preguntarles cómo definían su trabajo. Una pregunta inocente, pero que generó un inesperado revuelo y terminó en el debate sobre cómo es, para ellos, el proceso de admisión.

Había opiniones muy variadas, coincidentes en el fondo pero distintas en la forma y en la importancia que daban a las distintas fases del proceso: algunos a la relación con los padres, otros a los momentos iniciales, algunos más a la labor de orientación...

Finalmente, una de ellas, recurriendo a la metáfora, se limitó a decir: "el proceso de admisión es como un tubo lleno de agujeros, por el que tenemos que hacer pasar una pelota; nuestra misión que la pelota pase por el tubo sin caer por los agujeros ".

Una definición que no anda lejos de la realidad, porque la admisión se concreta en un proceso con etapas precisas, con obstáculos bien definidos y unos pocos momentos clave que se deben cuidar para que la pelota –el candidato– llegue al final.

Un camino con cuatro etapas

Fijando la mirada en el candidato, el proceso tiene cuatro etapas; perfectamente secuenciadas y todas necesarias, aunque no del mismo modo. Son las siguientes:

1. Solicitud de información

Generalmente marca el inicio del proceso. Se inaugura cuando el candidato dice, de un modo o de otro, que está interesado en conocer la Universidad.

Todavía no está decidido a ir a tu universidad; o, por los menos, no sabes si lo está. Probablemente, ni siquiera él lo sepa. Se encuentra, simplemente, en fase de búsqueda, y se ha interesado por tí.

Desde el punto de vista del márketing, la universidad está entrando en su consideration set: pasa a formar parte de las opciones que va a considerar. Ni más, ni menos.

En esta etapa inicial, los movimientos obvios son claros: registrar sus datos, enviarle la información que solicita, y clarificar, cuanto antes, el potencial del candidato; por su grado de interés y por su idoneidad. Y comenzar a enamorarlos: cada contacto con ellos, desde el primer momento, ha de ir orientado a hacerles ver que la universidad a la que solicitan información es distinta a todas las demás. Todo es ocasión de promoción, desde el inicio del proceso.

Esta primera etapa es una de las más importantes, porque marca el tono de la relación, nos permite identificar a los candidatos de mayor potencial y, sobre todo, porque conseguir en los inicios un volumen alto de personas interesadas por la universidad es condición necesaria para poder matricular algunos. Hablaremos de esto en nuestros próximos posts.

2. Solicitud de admisión

El candidato ha dado un paso más y ha dicho expresamente que quiere estudiar en tu universidad: ha enviado la solicitud de admisión.

Aquí el trabajo fundamental es conseguir que complete realmente solicitud y, luego, estar atento a mantener su interés: aunque haya avanzado en su inclinación hacia ti, probablemente mantenga abiertas también sus opciones en otros sitios y haya solicitado la admisión en varias universidades.

Completar su solicitud es un paso previo, pero que no hay que dar por obvio. Sobre todo porque, a veces, solicitar plaza en una universidad, visto desde los ojos del candidato, es más difícil de lo que podemos imaginar: puede parecer más complejo que solicitar un crédito a un banco. Y, aunque todas las universidades no esforzamos por simplificarlo, lo que a nosotros parece simple (por estar todo el día conviviendo con ello), a menudo resulta complicado para alguien que es nuevo en el mundo de la admisión universitaria. Por eso, un mínimo de acompañamiento se hace casi siempre necesario.

Por otro lado, mantener su interés es básico, a través de distintas vías, buscando ocasiones de encuentro y saliendo al paso de posibles necesidades del candidato. No hay que olvidar que hasta que el alumno se matrícula, es alumno en duda, y habrá que tratar de sorprenderle continuamente, para que su preferencia por la universidad crezca y se confirme su interés inicial.

3. Admisión

Llega el momento de la verdad; la etapa en la que la Universidad le dice a un candidato si le admite o no.

De nuevo las opciones son variadas, aunque básicamente se reducen a dos: admitido o denegado. La misión del servicio de admisión es fidelizar a los sies, y neutralizar el efecto negativo de los noes. También hablaremos de esto más adelante, porque comunicar bien la denegación es uno de los trabajos principales de cualquier SA.

Una persona a la que decimos "sí", un candidato admitido, está realmente cerca de ser un alumno de la universidad. Pero probablemente le hayan dicho "sí" también en otras universidades. Está contigo pero también con otros, y todavía debe tomar una decisión. El acompañamiento y labor de refuerzo será necesaria también en ese momento.

Los candidatos denegados, aquellos a quienes decimos que no, pueden sentir que la universidad les ha defraudado; más cuanto más alto fuese su deseo de venir a nuestra universidad. Y, en muchos casos, ese sentimiento se puede extender también a sus familias y a sus colegios. Pensar en el largo plazo implicar cuidar esas relaciones, también cuando la respuesta es negativa.

4. Matrícula

Sólo la matrícula es el final del proceso, y si no se llega a ella de nada sirven los esfuerzos anteriores. Es la meta, el destino final de todos nuestros esfuerzos.

Pero, de nuevo, no se puede dar por garantizada; para conseguir que los candidatos avancen hace falta un mínimo acompañamiento necesario, que también habrá que planificar y cuidar.

Los momentos clave

En cualquier caso, las etapas marcan los momentos clave y, también, los obstáculos que siempre aparecen, y que suelen estar relacionados con cuatro factores: dinero, distancia, calidad e idoneidad.

Quizá los dos primeros –dinero y distancia– sean exclusivos de la universidad en que trabajo, sin financiación pública y con un coste alto de matrícula y donde la mayor parte de los estudiantes vienen de fuera de la ciudad. Pero son también obstáculos comunes en mercados universitarios donde la movilidad se impone y donde las becas juegan un papel clave en la elección de universidad.

Los otros dos se dan en cualquier universidad: la calidad (si el centro tiene la calidad que el candidato espera) y la idoneidad (si el candidato posee condiciones para ser admitido en la universidad y en el grado que solicita). El caso más paradigmático, por ejemplo, son los estudios de medicina, común a todas las universidades españolas: no todos los que desearían entrar, tienen las condiciones para ser elegidos.

Los porcentajes

Pero las etapas existen y en cada una de ellas perdemos candidatos. Y es bueno que sea así. Lo importante es que se caigan aquellos que deben caer. Me explico.

Normalmente, se pierden un 70% de candidatos de la solicitud de información a la solicitud de admisión; un 40% de solicitud de admisión a la admisión, y un 30% de la admisión a la matrícula.

Quizá se entienda mejor si se hace el cálculo al revés: para conseguir, digamos, 1.500 matrículas se necesita admitir a unos 2.200 candidatos, recibir aproximadamente 4.000 solicitudes de admisión y atender unas 12.000 solicitudes de información (redondeando números).

Lo importante es no superar esos umbrales de pérdidas y, sobre todo, que pasen de etapa los alumnos que desde el principio hemos identificado como idóneos. Una labor que exige mucha atención.

Cuestión de actitud

Detallar las pormenorizadamente las fases del proceso llevaría más tiempo y extensión; la casuística, además, es variadísima y depende de muchas circunstancias: el tipo de candidato, su familia, el grado que quiera estudiar, el conocimiento previo que tenga de la universidad, su lugar de procedencia...

Pero la estructura tiene una importancia relativa. Como decía Keith Reinhard, "the strongest the culture, the less need for structure" y, en este caso, lo que realmente marca la diferencia es la cultura del acompañamiento, que lleva a estar cerca del candidato a lo largo de todo el proceso. Hablaremos de esto en detalle en próximas semanas.

¿Trabajo o resultados?

Normalmente, la diferencia entre un buen líder y un gran líder resulta muy sutil, y aparentemente indiferente: sobre todo porque un líder bueno funciona en la práctica bastante bien: consigue resultados, evita problemas, controla los procesos... No hace falta tener grandes líderes para sobrevivir con dignidad.

De hecho, como explica Collins en "Good to Great", cualquier institución puede avanzar y perdurar con líderes simplemente buenos, que no es poco; pero contar con grandes líderes supone algo muy distinto. Sitúa a la empresa en otra liga: la hace capaz de acometer proyectos más ambiciosos, más atractivos y mucho más interesantes para los jefes y empleados; y más enriquecedores, desde todos los puntos de vista.

Algo similar sucede con el trabajo de admisión. La diferencia entre bueno y grande es muy liviana; la marca, en este caso, el foco que se le dé al trabajo y, en concreto, si el estilo de liderazgo se centra simplemente en conseguir resultados o, por el contrario, en conseguir un trabajo excelente de los colegas y empleados. Algo que parece lo mismo pero que es distinto.

Liderar o controlar

Normalmente hay frases que marcan una vida, o configuran un itinerario; para mí una de ellas fue la que descubrí hace años en "The Renewal Factor", de Robert Waterman: "when leaders lead instead of control, the sky is the limit in what people can achieve".

El libro llevaba por subtítulo "How the Best Get and Keep the Competitive Edge" y se dedicaba a analizar, a finales de los años 80, las ventajas competitivas de las mejores empresas del momento. Destacaba por encima del resto una única cualidad: la capacidad de liderar, ir por delante, inspirar, guiar... como opuesto a controlar, exigir y supervisar.

El control, decía Waterman, empequeñece y aletarga; la autonomía y la responsabilidad, dan alas: "cuando los jefes lideran en vez de controlar, no hay límite a lo que los empleados pueden llegar a conseguir".

Controlar el Servicio de Admisión

Algo similar sucede en el Servicio de Admisión: paradójicamente, en todos estos años, cuando hemos obtenido mejores resultados ha sido cuando hemos controlado menos los resultados.

Ojo, porque eso no quiere decir que nos olvidásemos de ellos, o que nos resultasen indiferentes.

Simplemente, escogimos otro camino. Y nos dedicábamos a crear las condiciones para que la gente realizará bien su trabajo, dejando los resultados en segundo plano. Analizábamos procesos, acompañábamos en el camino, fijábamos objetivos, establecíamos prácticas de revisión pero... centrados más en la calidad del trabajo que en la exigencia de resultados.

Los resultados, en todo este tiempo, nunca han sido lo primero, ni para la motivación ni para garantizar el crecimiento. El foco ha estado en tratar que la gente hiciese un trabajo excelente, a su manera. Algo que puede parecer obvio, pero que en el día a día no es del todo fácil. Sobre todo es esos momentos cuando la presión de los números acapara toda la atención y lleva a tomar decisiones atolondradas, dejarse llevar por el nerviosismo, cambiar precipitadamente de planes... y olvidar que, lo primero, es realizar un trabajo en condiciones.

Bajo presión

Tradicionalmente, uno de los departamentos que más presión soporta en cualquier organización es el departamento comercial; también por eso, suele ser de los mejor pagados y, también, uno de los de más alta rotación. El pacto implícito suele ser el siguiente: "tengo mucha presión, pero cobro muy bien"; o, también, "asumo mucha presión, pero sólo son unos años".

Ese esquema, que funciona en la mayor parte de las empresas, es difícilmente trasladable al trabajo de admisión, donde ni existen sueldos altos ni conviene apostar por la rotación: se necesita una alta continuidad y una elevada motivación. Y, para conseguirlas, la presión de los resultados no suele ser la mejor vía.

Con los resultados en mente

Pero, lógicamente, no guiarse por los resultados no implica olvidarse de ellos; los resultados han de estar siempre en mente, tenerlos frescos y revisarlos con frecuencia.

Pero no puede dictar la gestión del día a día, ni siquiera convertirse en lo más importante; entre otras cosas, porque son difícilmente garantizables; lo principal será asegurar que el trabajo está bien hecho y facilitar las condiciones para que se realice cada día mejor.

No hay que olvidar una sencilla regla de oro: los resultados vendrán, si se cuida el trabajo; el trabajo se estropeará, si sólo se piensa en los resultados.

Las condiciones de posibilidad

Este esquema, que puede sonar a sueño imposible pero, aunque tiene aire de utópico, en realidad, funciona. Requiere, sin embargo, que se cumpla una premisa básica:

Hay que conseguir que la gente que trabaje contigo sea extraordinaria; fichar a los mejores. Personas con dos características: motivación intrínseca y autoexigencia. Si no las tuviesen, habría que saber orientarles hacia otro lado, porque el trabajo de admisión no sería para ellos, al menos indefinidamente. De esto, hablaremos más adelante en el blog.

Conceder excepciones en este punto resulta muy caro; porque si el servicio de admisión se llena de gente que necesita ser controlada, se agosta la frescura, la motivación y la autoimplicación que requiere el trabajo de promoción y orientación universitaria.

Ficharles bien y cuidarles bien. De hecho, a veces, cuando se pone demasiado énfasis en los resultados, parece que no se sabe cuidar a las personas. Porque ayudar mejorar el trabajo es mucho más complicado que medir resultados; que además tienen una apariencia de seriedad, objetividad y rigor que los hace difícilmente batibles. De ahí su peligro, porque pueden arruinar el trabajo de admisión.

Todos somos jefes

Al hablar de liderar o controlar, puede parece que estas palabras se dirigen sólo a jefes; no es realmente así.

En un trabajo como el de admisión universitaria, que requiere alta implicación y creatividad, donde cada uno representa a su universidad allá donde esté y se requiere elevada capacidad de toma de decisiones, es difícil pensar en un discurso que se dirija sólo a directivos, porque todos son en parte jefes.

Pero eso, a todos compete centrarse en el trabajo, sin acomodarse ante objetivos fácilmente logrados o desmoronarse ante la dificultad de obtener buenos números. Los resultados siempre llegan, si se realiza el trabajo con calidad.

No hay que olvidar que también los empleados de admisión, profesionales de la innovación y el conocimiento, nos movemos generalmente por los factores que identificada Daniel Pink en Drive!: autonomy, mastery y purpose: trabajamos mejor en la medida en que gozamos de más autonomía, cuando disfrutamos de mayores posibilidades de desarrollo y si podemos colaborar en proyectos que nos transcienden.

Primero, hacia adentro

Es frecuente que un porcentaje alto del trabajo de admisión se centre en comunicar hacia adentro: hablar con tu público interno.

En mi época como director de admisión, más del 50% de mi tiempo estaba dedicado a esas tareas, casi más que el empleado en comunicar con futuros alumnos y familias.

¿Quiénes son tus públicos?

Una universidad es una institución compleja, en la que conviven facultades, escuelas, servicios (rectorado, becas, matrículas, etc.) y, con frecuencia, también otras instituciones como hospitales, museos, centros de investigación... Además, los alumnos actuales y los antiguos alumnos son también público interno, de alta relevancia.

Comunicar de modo activo con todos esos públicos, y conseguir que te entiendan, es básico para que las admisiones funcionen. Por dos motivos fundamentales, uno positivo y otro negativo:

1. Por su potencial para amplificar el mensaje.
El público interno es el principal activo para atraer nuevos estudiantes a tu Universidad: los alumnos satisfechos, los empleados implicados, los profesores que hacen suyo el proyecto... son, de lejos, el arma de promoción más efectiva con la que cuenta el Servicio de Admisión. Por eso, interesa que conozcan la universidad y su oferta –sin darlo por supuesto–, que estén al tanto de qué se hace desde admisión, que hagan suyos los mensajes y, también, que sepan que la Universidad tratará de modo especial a cualquier candidato que llegue de su parte.
Por eso, el trabajo del servicio de admisión incluye pensar modos de facilitarles hablar de la universidad y mostrar su orgullo de pertenencia. El público interno –especialmente numeroso en el caso de las universidades– puede convertirse en un ejército de prescriptores voluntarios que, a través de una comunicación bien pensada, atraiga muchos y muy buenos estudiantes.

2. Por su capacidad destructiva.
Porque no hay nada que haga más daño al prestigio de una Universidad, y lesione de modo más letal la credibilidad de sus mensajes, que los testimonios de un público interno descontento, ya sean alumnos, empleados o profesores: todos los intentos de atraer alumnos quedan en nada si quienes te conocen de verdad desmienten lo que dices.

Pero no sólo eso: en un nivel menos extremo, tus mensajes pierden fuerza y capacidad de convencer, si se crea la sensación de que son exagerados o, simplemente, si no consigues que el público interno los haga suyos. Interesa, por tanto, medir las palabras, construir consenso, hablar mucho con unos y con otros, tener en cuenta las sugerencias que puedan llegar... antes de lanzar mensajes en público. Hacerlo así, además, obliga a un control de calidad sobre el producto y sobre los mensajes que resulta muy saludable y que añade credibilidad a los esfuerzos de promoción.

Complejidad

Pero la realidad es que comunicar internamente es tremendamente complejo; por eso con frecuencia se hace mal y, también por eso, exige tanta dedicación de tiempo.

Se trata de ese tipo de cosas que nunca terminas de hacer bien y a la que tienes que estar prestando permanentemente atención. Porque fluye. Cambia. No es estable.

Como decía Kotter en su último libro (Buy-In) en la comunicación interna siempre aparecen dos obstáculos recurrentes:

1. Caer en la ilusión de que se comunica demasiado. Es decir: tener la percepción de que lo has dicho todo –incluso de que estás insistiendo en exceso–, cuando tu público piensa que nunca le cuentas nada.
2. Comunicar mucho con la cabeza y poco con el corazón. Entender la comunicación como algo esencialmente racional, que se basa mucho en datos, comunicados, escritos, y menos en relaciones personales y comunicación informal.

Dos barreras que aparecen también de modo recurrente en la comunicación interna en la universidad y que hacen de ese trabajo algo tan interesante como complicado.

Constantemente pensando en ello

Aunque pueda parecer sorprendente, hay pocas recetas para que la comunicación interna funcione bien.

Sirven los métodos de siempre: 1. realizar una planificación básica, que determine qué quieres contar y cuando; 2. fijar algunos procesos y vías de comunicación, que aseguren que la información fluye y llega de modo ordinario a todos los interlocutores; y 3. mantener una actitud de apertura, servicio y atención, que disponga a aprovechar cualquier ocasión para explicarse y hablar.

Pero la experiencia demuestra que la comunicación interna sólo sale bien si estamos todo el día pensando en ello; si se consigue crear la cultura de comunicar primero hacia adentro y se genera el convencimiento de que todo esfuerzo dedicado a esta tarea –que con frecuencia puede parecer superflua– es siempre directamente rentable.

Un trabajo que es todo menos fácil y que requiere alta dedicación de tiempo, una dosis especial de paciencia, la capacidad de insistir con buen humor y cierto ingenio, y apoyarse siempre en la fuerza de la amabilidad, de la que hablaremos en uno de los próximos post.

Pero no hay que olvidar que la comunicación interna es lo primero en la labor de admisión. Por todo lo dicho y, también, por su capacidad para unir a toda la institución en torno a un proyecto común, con la alta repercusión que eso tiene para la captación de alumnos.

Empezar por lo obvio

La última década ha sido, sin duda, una de las épocas más complicadas para la Universidad española: el número de matrículas ha ido decreciendo de modo consistente y casi todos los centros se han visto obligados a cerrar titulaciones, hacer reajustes, apretarse el cinturón o asumir déficit.

A partir de 2008, además, con la crisis económica, a los efectos del descenso de la natalidad y el aumento del número de universidades, se une el decrecimiento de la capacidad de gasto de las familias.

Ante este panorama, muchos me preguntan cuáles son las claves para crecer en un entorno claramente hostil; porque estamos ante la tormenta perfecta: como si todos los factores se hubiesen conjugado para diseñar la situación ideal para que una universidad fracase.

No hay respuesta sencilla a esa pregunta. Pero si tuviese que escoger el factor más decisivo, el principal motivo por el cual una universidad crece en número de alumnos, incluso en tiempos de crisis, escogería claramente uno: la atención esmerada del proceso de admisión, el empeño por cuidar cada contacto entre el futuro alumno y la universidad, desde la primera llamada hasta la formalización de la matrícula; y también luego.

Muchos piensan que la atracción de alumnos tiene que ver con grandes campañas, ideas geniales, actividades deslumbrantes, lanzamiento de nuevos productos... En parte es así, pero no sólo. Para nosotros, desde que comenzamos en 2002, el factor más decisivo ha sido uno solo: atender la relación al detalle. Es decir responder, acompañar e informar: responder siempre, acompañar durante el proceso, informar puntualmente de cada detalle. Proporcionar al candidato, en cada momento, la información que necesita.

Conseguirlo implica cuidar una serie de aspectos, que pueden variar en cada universidad, pero que en esencia se repiten y que pasan por:

1. Clarificar las etapas del proceso.
2. Organizar una estructura capaz de atender cada petición –llamada, mail, comentario...–, en volumen y en calidad.
3. Diseñar el plan: enviar la información precisa en el momento preciso y mantener esa información actualizada a su alcance.

En el fondo, se trata de que lo obvio funcione; que el email se responda, las cartas lleguen a tiempo, las resoluciones salgan puntualmente, la web esté actualizada, los precios salgan en el momento debido...

No es fácil. Por un lado, porque el proceso de admisión resulta tan complejo que, en buena parte, se resiste a la sistematización (hablaremos de esto en otro post): siempre hay imprevistos, casos especiales, novedades... que inevitablemente se salen del estándar. Y el volumen de factores en juego es tan elevado, que resulta complicado que todo funcione bien al cien por cien.

Pero, además, al deseo de cuidar el proceso le acechan unos pocos enemigos muy tenaces que se oponen a cualquier intento serio de atender la relación al detalle. Los más clásicos son los siguientes:

• Aburrimiento (y cansancio): la logística de admisión tiene un cierto punto rutinario que puede hacer el trabajo aburrido. Posee, en parte, un carácter repetitivo que quizá resulte tedioso. Además, la propia labor de atención resulta en parte desgastante y puede cansar más que otros trabajos de corte creativo. Requiere una motivación especial y una cierta capacidad de disfrutar con la atención.
• Errores de cálculo, en el esfuerzo y el tiempo requeridos para hacer bien este trabajo. Con frecuencia se tiende a pensar que atender candidatos es algo tan sencillo como hablar, pasear o ir a la compra; algo para lo que apenas se requiere dedicación, que sale sólo y en poco tiempo. Porque este trabajo posee un aspecto rutinario y trivial que lo hace especialmente vulnerable, y es importante no confundirse.
• Mala dotación de personal: es común que se pretenda sacar adelante estos trabajos con menos gente de la necesaria, o con personas dedicadas a otras funciones y que disponen de tiempo sobrante. O, también, emplear personas sin la preparación necesaria, o a los que no se forma adecuadamente. No puede haber error más grande.

La experiencia de estos años demuestra que la universidad que dedica sus mejores recursos –en tiempo, dinero y personal– a asegurar que la atención básica funciona, que todo lo obvio queda cubierto, es una universidad que crece. Y, si no lo hace, de poco sirve cualquier campaña que desee montar.

Lo atractivo, la extraordinario, puede resultar más deslumbrante, más resultón a la hora de atraer recursos, pero lo realmente efectivo es no descuidar lo básico. Porque si lo abandonas te quedas fuera. En la admisión de alumnos, cualquier iniciativa que se lance debería partir de garantizar este mínimo, de modo que las tareas previsibles queden cubiertas. Si eso funciona, todo lo demás está garantizado. Con frecuencia se puede pensar que hay cosas más importantes, pero rara vez es así.

Teniendo en cuenta que es algo tan complejo, que nunca se termina de hacer bien, a lo que siempre habrá que dedicar atención y recursos. De estos trabajos sin final, que siempre puedes hacer mejor y, por tanto, que ofrecen un extraordinario campo para la innovación y la creatividad. Sin olvidarse, por supuesto, de garantizar lo obvio.

A modo de introducción

Empiezo hoy un proyecto de 50 semanas, orientado a publicar el aprendizaje de mis últimos años en el Servicio de Admisión de la Universidad de Navarra.

Me propongo publicar un post a la semana, cada lunes, para compartir ideas y experiencias sobre márketing educativo.

El objetivo es variado: por un lado, colaborar con quienes continúan mi trabajo, dejándoles algo de lo que he aprendido; por otro, seguir aprendiendo yo mismo de lo vivido estos años: escribir es una forma de reflexionar y me permite seguir sacando partido a lo que ha sido, sin duda, la mejor experiencia profesional que he vivido hasta la fecha.

Lo veo, también, como una forma de expresar mi agradecimiento a todos los que me han acompañado en esta aventura, de 2002 a 2011. Desde el Rector Bastero, que me dió la oportunidad de dirigir el Servicio de Admisión, hasta los colegas que han compartido conmigo estos últimos meses. A ellos les debo lo aprendido y, de algún modo, son co-autores de estás líneas. Escribir este blog se puede entender, también, como una forma de devolverles lo que es suyo.

Deliberadamente, no voy a seguir un orden concreto, ni organizar el contenido en capítulos; tampoco voy a ser muy exigente con el estilo, ni con el contenido; me interesa, de momento, plasmar ideas, con la esperanza de que los artículos vayan mejorando con el tiempo y que orden vayan surgiendo al avanzar.

Espero que disfrutéis, que os resulte útil y que me acompañéis con vuestros comentarios.